Используйте бонусы и KPI для материальной мотивации
KPI — это количественные показатели работы менеджеров (звонки, сделки, новые клиенты и т.д.), от которых зависит их зарплата. Когда начальник видит, что недельная выручка низкая, то ему не понятно, чем занимаются менеджеры?
Здесь обычно встает вопрос о пересмотре KPI. Кто будет активнее работать: тот менеджер, у которого высокий оклад и небольшие проценты от продаж, или тот, у кого низкий оклад, но за каждый звонок и апсейл он получает хорошую надбавку? Очевидно, второй. Внедряйте бонусы и ждите успеха: пообещайте прибавку к окладу при перевыполнении плана на 20%. Сотрудники станут куда эффективнее!
Читать по теме
Правильно подобрать ключевые показатели поможет наша статья о 20+ важнейших показателях KPI для менеджера.
Должностные обязанности руководителя организации
Несмотря на четкое описание задач директора компании, на практике его работа во многом зависит от особенностей компании.
Если говорить обобщенно, сфера полномочий руководителя включает в себя:
- надлежащее выполнение своих задач;
- контроль выполнения работы сотрудниками;
- формирование эффективной корпоративной культуры и позитивной рабочей атмосферы в коллективе;
- работа над материальным обеспечением предприятия, контроль хозяйственной деятельности;
- обеспечение выполнения поставленных задач в соответствии с планом работы;
- отчет перед советом учредителей о состоянии дел в организации и соответствии реальных результатов ожидаемым;
- решение кадровых вопросов – своевременное обучение, оценка эффективности работы, изменения кадрового состава;
- решение текущих проблем и предупреждение проблематичных ситуаций в будущем;
- принятие сложных решений с полной ответственностью за их последствия;
- делегирование полномочий, справедливое распределение задач между подчиненными.
Должностные обязанности руководителя организации можно объединить в 6 пунктов:
Организация
Чтобы работа была сделана качественно, вовремя и с ожидаемым результатом, особое внимание нужно уделить процессу ее планирования и выполнения
Руководителю важно упростить дело до уровня простых заданий и грамотно распределить их между подчиненными
При этом следует учитывать внешние и внутренние условия и постараться предупредить все возможные факторы риска. В идеале нужно организовать работу так, чтобы оптимально использовать ресурсы компании, обеспечить положительный результат в ближайшей и долгосрочной перспективе.
Распределение обязанностей
Этот пункт органично вытекает из предыдущего, поскольку для организации большинства процессов нужно грамотно распределить ответственность за выполнение задач. Также важно помнить, что неумение делегировать полномочия – одна из главных причин неэффективности менеджера. Важно уметь быстро сориентироваться и понять, какие обязанности руководителя организации можно поручить другим сотрудникам. Это следует делать с учетом задачи, способностей и возможностей выбранных подчиненных. Четкая постановка целей и формирование благоприятных условий для их достижения – важная миссия любого менеджера.
Обеспечение продуктивного взаимодействия. Предугадать все варианты развития сюжета при решении корпоративных вопросов невозможно. Различные факторы, которые возникают на пути к достижению целей команды, влияют на работу коллектива. Поэтому важно наладить эффективные средства связи и механизмы взаимодействия сотрудников. Подчиненные должны договариваться на «горизонтальном» уровне внутри подразделения, отделы – согласовывать свои действия между собой. Руководитель становится главным звеном в этой коммуникационной цепи.
Контроль. Важно, чтобы у директора было достаточно времени, опыта, знаний и желания контролировать выполнение работы подчиненных. Этот пункт не о проверках и «разборе полетов», а об анализе состояния работы, соответствующих выводах и улучшении деятельности компании. Методы и степень контроля зависят от конкретной ситуации: сложности задачи, дисциплины в коллективе, корпоративной культуры.
Формирование межличностных отношений. Взаимоотношения в коллективе влияют на организацию: «человеческий фактор» решает многое. Однако изменчивые условия климата в коллективе не должны диктовать условия работы всей компании. Также заблуждением выступает тот факт, что в дружном коллективе продуктивнее решаются рабочие вопросы. Излишне теплое общение может стать причиной менее требовательного отношения сотрудников друг к другу. Поэтому руководителю необходимо поддерживать в коллективе «золотую середину» между сотрудничеством и соперничеством. Управлять этими категориями сложно, однако при правильном подходе здравая конкуренция не повлияет на отношения сотрудников, а только улучшит показатели эффективности их работы.
Анализ. Управленцу важно не просто анализировать конечный исход, но и оценивать промежуточные результаты. Данные анализа нужно фиксировать: только так можно оценить соответствие «ожиданий» и «реальности».
Аудит. Оценка эффективности процессов – также стандартный «ритуал» управленца. Анализировать необходимо все технологии, от которых зависит эффективность работы организации. Аудит не заканчивается на этапе оценки и анализа: управленец должен подобрать конкретные предложения о решении проблем и закреплении успехов.
Как общаться с подчиненными: советы психологов и опытных менеджеров
Стать хорошим и успешным менеджером можно, поборов многие свои амбиции. Если другом быть не обязательно, то уважать персонал успешный руководитель попросту обязан. Но и этого мало, нужно создать собственную модель поведения, исходя из количества подчиненных, характера людей и общего стиля работы компании. На помощь придут советы психологов и опытных руководителей.
Давайте правильные, четкие инструкции
Не стоит ждать, что подчиненные будут угадывать ваши мысли
Особенно важно инструктировать новичков, чтобы они не растерялись и выполнили свою работу правильно. Всегда объясняйте персоналу, что вы хотите получить в итоге и помогайте людям достигать этой цели
Не нужно делать работу за них, но наставлять обязательно. В дальнейшем обученные сотрудники начинают работать самостоятельно, делая это на профессиональном уровне, допуская меньше ошибок.
Когда работник перейдет в категорию опытных, помощь больше не потребуется, а вы сможете доверять ему сложные задачи и проекты.
Говорите прямо
Управление подчиненными сотрудниками подразумевает не только корректную отдачу указаний, но и правильную критику. Многие руководители бросаются из крайности в крайность — либо унижая подчиненного, указывая на его недостатки, либо намекая на ошибки.
Оба варианта не подходят успешному лидеру.
Важно называть вещи своими именами. И делать это нужно постоянно, а не раз в год высказывать сотруднику накопившиеся претензии
Подчиненный должен знать свои слабые стороны. Похвала, как и конструктивная критика, идут на пользу в личном развитии. Поэтому не стоит намекать, говорить уклончиво.
Устанавливайте правила и соблюдайте их
Правила и обязанности персонала содержатся в трудовом договоре и должностной инструкции
И важно не просто их наличие, а выполнение. Исключений быть не должно
Например, если работник приходит утром с опозданием после ночной гулянки, то к нему должны быть применены санкции. Касается это правило всего персонала, независимо от должности, отношений с руководством.
Мотивируйте и вдохновляйте
Еще один важный пункт в том, как должен общаться руководитель с подчиненным — мотивация сотрудников. Рассматривая корпоративный коучинг как стиль управления персоналом, можно заметить одну его характерную особенность. Руководитель должен направлять и вдохновлять свой персонал. Как он это будет делать, зависит от стиля работы, возраста подчиненных и других факторов.
Это могут быть совместные корпоративы, похода в кинотеатр, небольшие подарки на праздники. Обязательны планерки, на которых руководитель должен мотивировать персонал, рассказывать о грядущих перспективах и о том, как компания отблагодарит каждого, кто внес вклад в ее развитие.
Помогайте, но не забирайте работу
Взаимоотношения с подчиненными подразумевают оказание помощи в выполнении задачи. Руководитель дает четкие инструкции, консультирует и направляет работников. Но при этом не забирает работу себе. Нужно научить подчиненного, даже если это трудно.
Не унижайте, не угрожайте
В том, как руководителю общаться с подчиненными, есть одно важное правило — нельзя переходить на личности. Оскорблять и унижать другого может только слабый человек
Любой конфликт нужно уметь решать мирно, а указывать на ошибки — спокойно.
Обиженный работник имеет низкую производительность, его трудно настроить на выполнение сложной задачи. Поэтому учитесь говорить спокойно, но требовательно. И главное — никогда, ни при каких условиях не переходите на личности и не угрожайте.
Способ 2: личный кабинет
Личный кабинет — важный символ. Когда вы приглашаете сотрудников в свой кабинет, куда обычно у них нет доступа — это создаёт определённое отношение к беседе, усиливает все слова, которые вы доносите и создаёт правильное отношение сотрудников. А если вы обсуждаете планы с подчинёнными в курилке, они не всегда воспринимают ваши слова серьёзно.
Способ 3: уверенная поставленная речь
Это значит, что руководитель не мямлит, не бубнит, а умеет:
выразить свою идею;
настроить на диалог;
захватить внимание слушателей;
обозначить проблему;
умело управлять дискуссией;
дать подтверждение;
направлять разговор;
в конце диалога может сделать резюме всего сказанного.
Эти навыки не даны от рождения, этому нужно учиться, поэтому каждому руководителю нужно заниматься прокачкой своих навыков устной речи, учиться доносить идеи и делать презентации.
Способ 4: правильная коммуникация
Она начинается с того, что мы правильно выражаем свои мысли письменно: в электронной почте, корпоративной системе, в чатах
Если руководитель чётко выражает свои мысли, он приучает сотрудников, что каждое сообщение от него — важное и имеет смысл. Но если руководитель невнятно мямлит, бубнит и перескакивает с одной темы на другую — его никто не воспринимает всерьёз
Например, руководитель записал десятиминутное сообщение в Telegram, в котором нет никакой чёткой идеи
У сотрудников появляется мысль: «Он что-то наговорил, но всё равно непонятно, зачем обращать на это внимание»
Поэтому правильна коммуникация — это важно. Но нужно, чтобы она не была односторонней
Это значит, что вы должны также управлять коммуникацией подчинённых — не позволяйте присылать вам сообщения, в которых ничего не понятно. Отправляйте эти письма обратно и просите чётко объяснить, в чём проблема, какие есть способы её решения и какие действия нужно предпринять. Когда вы дисциплинируете своих подчинённых в отношении коммуникации, то начинаете получать понятные сообщения, с которыми вам легко работать. Если вы добиваетесь, чтобы в каждой единице коммуникации, где говорят о проблеме, вам давали какое-то решение — вы заставите подчинённых думать и поменяете их точку зрения.
Способ 4: границы в общении с сотрудниками
Важно разграничивать деловое общение и любое другое. Если вы ходите в походы с подчинёнными или играете каждый вечер в волейбол — в это время границы могут быть шире
Но в работе границы не могут быть широкими, потому что вы не сможете воздействовать на людей.
Например, для меня невозможно поддерживать дружеские отношения с подчинёнными и выполнять работу руководителя. Есть моменты в моей жизни, которые я не буду раскрывать для своих подчинённых. И это нормально, потому что позволяет удерживать конструктивное общение и взаимодействие в рамках группы.
Способ 6: рабочие и нерабочие отношения
Разделение этих двух видов отношений очень важно. Нерабочие отношения — это другая роль
Когда мы играем роль друга для кого-то, то действуем не так как руководители. Потому что друг — это тот, кто выслушает и поддержит в любой ситуации, даже если вы неправы. Но это совсем не то поведение, которое ожидается от руководителей.
Руководитель должен быть беспристрастен к конкретному человеку, и заботиться о группе людей в целом. Это человек, который даёт честную оценку деятельности сотрудников.
Способ 7: особая обстановка
Некоторые руководители создают обстановку, когда подчинённый может прийти и попросить чём-то, что не относится к работе: поделиться жизненными проблемами, получить поддержку.
Мне этот приём кажется странным, потому что в нём есть проблема: если ты делаешь это по отношению к одному сотруднику, то должен делать и по отношению ко всем остальным. Но представьте, во что превратится деятельность компании, если каждый сотрудник будет идти к руководителю с личными проблемами — не останется времени на управление компанией.
Косвенные приемы воздействия на начальника или начальницу
Невербальным способом человек получает около 80% информации! Если правильно построить модель поведения, информация прочно закрепиться у начальника на подсознательном уровне.
Забудьте об улыбке. Не пытайтесь сгладить ситуацию, улыбаясь начальнику в неловкий момент.
Неловко улыбаясь, вы показываете мягкость и провоцируете на нападение, особенно садиста, диктатора и актера. Безэмоциональное выражение лица охлаждает пыл начальника.
Следите за взглядом. Смотрите в глаза начальнику. Если вам сложно выдерживать зрительный контакт, держите взгляд на уровне носа. Когда опускаете глаза, вы признаете силу собеседника. На подсознательном уровне он чувствует, что вы сдались и переходит в активное наступление.
Контролируйте жесты. Опускание головы, постоянное кивание, нервные жесты, защитные позы и движения показывают вашу неуверенность и слабость. Следите за своим поведением:
- Не отклоняйтесь назад в общении с шефом;
- Не ищите дополнительной опоры в виде стола или стула, когда стоите перед начальником;
- Не отгораживайтесь от него скрещенными руками и ногами;
- Перестаньте сдувать несуществующие пылинки и убирать с одежды выдуманные соринки;
- Уберите от лица руки и поднимите глаза;
- Согласие выражайте сдержанным одиночным кивком;
- Точно формулируйте фразы и отвечайте на вопросы.
- Не мнитесь, пытаясь уйти от ответа. Прячась за неопределенными фразами, вы признаетесь в неуверенности и слабости.
- Поработайте над одеждой. Деловой стиль в одежде – это символ дистанции. Формальный дресс-код выставляет в голове начальника подсознательные рамки общения. Не зря в крупных компаниях сотрудников обязывают выполнять обязательные требования к внешнему виду, главным из которых является деловой стиль одежды.
- Не обращайте внимания на шутки и провокации. Отсутствие ожидаемой реакции нарушит планы начальника. Переходите к обсуждению рабочих вопросов, не замечая сарказма и неуместных шуток. Этот прием не работает с руководителями тиранами. Молчание для них – это признак слабости и страха, который действует на садистов, как красная тряпка на быка.
При выборе метода ответных действий ориентируйтесь на собственные силы и характер начальника. Чем больше вы учтете индивидуальных факторов, тем действеннее будет ваше поведение.
Должностная инструкция руководителя учреждения
Несмотря на то, что список полномочий и должностных обязанностей руководителя организации гораздо обширнее, для этой должности составляется такая же инструкция, как и для любого наемного работника.
Большая сила – это большая ответственность, поэтому у директора этот документ, пожалуй, в несколько раз объемнее, чем у остальных сотрудников.
Основные разделы должностной инструкции руководителя включают в себя:
- Перечень документов и нормативно-правовых актов, которые регламентируют его деятельность.
- Список знаний, умений и навыков, которые нужны для работы.
- Сведения о необходимости повышения квалификации с указанием конкретных временных рамок.
- Полномочия, которые дают возможность регулировать процессы внутри учреждения и представлять интересы организации во внешней среде.
- Виды ответственности за несоблюдение должностной инструкции и недобросовестное отношение к своим обязанностям.
Кроме того, деятельность менеджера регламентируют также нормы действующего законодательства.
ПРОВЕРЯЕМ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОТНОШЕНИЙ: 7 ГЛАВНЫХ ВОПРОСОВ
Чтобы проверить эффективность отношений с руководителем, нужно ответить на вопросы:
1. Знаете ли вы, какого результата и качества работы ожидает ваш руководитель? Его ожидания справедливы и реалистичны?
2. Знает ли ваш руководитель, чего вы ожидаете от совместной работы и какие ресурсы могут потребоваться для достижения поставленных целей?
3. Насколько хорошо ваш руководитель знает, чем вы занимались в последние несколько месяцев? Если он знает недостаточно, как это исправить?
4. Хорошо ли вы сходитесь во мнениях по ежедневным вопросам? Часто ли у вас бывают разногласия? Существуют ли конфликты или проблемы между вами, которые следует обсудить?
5. Ваши отношения построены на доверии? Выполняете ли вы свои обязательства? Поддерживаете ли вы мнение своего руководителя при общении с другими сотрудниками?
6. Как часто вы проявляете инициативу и предлагаете различные варианты решения тех или иных задач, выполнения различных проектов, достижения значимых целей?
Берете ли вы на себя ответственность за управление отношениями с руководителем?
7. Что можно изменить в вашей работе с руководителем, чтобы она стала более эффективной?
При постоянной работе над собой и над отношениями с руководителем отвечайте на эти вопросы каждые несколько месяцев, чтобы отмечать сильные и слабые стороны и отслеживать качественные изменения.
Правильные отношения между руководителем и ассистентом построены на взаимопонимании, доверии и взаимном уважении.
Принципы концепции Managing up помогут вам проанализировать текущий статус отношений с руководителем, а также понять, какие шаги необходимо предпринять, чтобы стать идеальным ассистентом.
Профессор, преподаватель теории управления персоналом в Гарвардской школе бизнеса.
Профессор, преподаватель теории лидерства в Гарвардской школе бизнеса.
Скачайте таблицу с вопросами, используя «Сервис форм».
Программы для мгновенного обмена сообщениями.
См.: Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. – М.: АО «ИНФРА-М» – АОЗТ «Премьер», 1995. – 204 с.
Скачайте таблицу с вопросами, используя «Сервис форм».
Скачайте таблицу с вопросами, используя «Сервис форм».
Кто такой руководитель?
Для начала нужно разобраться, чем в глобальном смысле занимается управленец высшего уровня
В этом вопросе важно стереть из головы традиционный образ страшного и своенравного начальника, который постоянно требует от подчиненных невозможного. Также большое заблуждение заключается в том, что работают только «низы», а «правящая верхушка» только пожинает плоды их работы
Управление – это тяжелый труд, полный ответственности и подводных течений, часто лишенный выходных и времени, когда не нужно срочно решать задачи по работе.
Главный менеджер организации управляет всеми аспектами ее деятельности, начиная от постановки целей, заканчивая реализацией плана их достижения.
Руководит организацией обычно директор предприятия. Он несет ответственность за материальные, кадровые, корпоративные вопросы. Главный управленец обеспечивает максимальную эффективность работы коллектива для достижения поставленных перед компанией целей.
Должность одновременно и привлекательная, и сложная, поэтому кандидаты на это место проходят особо тщательный отбор. Способы определения «профпригодности» для руководящей должности – это повод для отдельной статьи, поэтому сегодня мы обсуждаем только специфику работы уже принятого на работу руководителя.
Как мотивировать сотрудника в процессе делегирования
Даже квалифицированный работник плохо справляется с порученными задачами, если у него нет мотивации их выполнять. Брайан Трейси в книге «Делегирование и управление» пишет, что позитивная мотивация сотрудников работает на результат гораздо лучше, чем запугивания, оскорбления и наказания.
Если у сотрудников высокая мотивация, они решают задачи быстрее, качественнее и допускают меньше ошибок в процессе.
Сценарии тимбилдинга
Уровень мотивации оценивают через общение. Хорошо, когда сотрудники прямо говорят о своем отношении к новым обязанностям, но так бывает не всегда. Если сотрудник взял задачу, потому что надо, но ему неинтересно или сложно ее выполнять, в процессе будет много заминок и ошибок. Лучше всего в таком случае дополнительно обсудить его взгляд на задачу.
Сам процесс передачи задач направлен на то, чтобы дать сотрудникам достаточно мотивации. Например, постановка задачи по SMART повышает мотивацию ее выполнять, потому что сотрудник понимает, что и когда от него ждут.
Цитата из книги Дениса Нежданова «Безотказное управление»
Промежуточный контроль подчеркивает важность задачи и позволяет сотрудникам чувствовать себя победителями, когда они закрывают промежуточные этапы, и задача становится ближе к завершению. Своевременная обратная связь и признание достижений тоже мотивируют сотрудника больше стараться, чтобы чаще чувствовать себя хорошим специалистом
Своевременная обратная связь и признание достижений тоже мотивируют сотрудника больше стараться, чтобы чаще чувствовать себя хорошим специалистом.
Есть два дополнительных способа управлять мотивацией исполнителей:
- Передавать задачи постепенно. Тогда у сотрудника растет уверенность в своих компетенциях и воодушевление, он готов брать более сложные задачи.
- Сравнивать результаты по линейным задачам. Когда у задачи есть понятные критерии для сравнения, как у сейлз-менеджеров, руководитель может поддерживать уровень конкуренции и сравнивать результаты сотрудников. Каждый начинает соревноваться со своим ближайшим соседом по строчке в списке и подтягивать собственные показатели.
Нельзя сравнивать результаты творческих сотрудников или команд: разработчиков или продактов, например. У них изначально разные условия работы.
Для таких сотрудников подходят все остальные способы мотивации: корректно ставить и передавать задачи, контролировать промежуточные итоги, давать своевременную обратную связь, отмечать удачные решения и передавать ответственность постепенно.
Какой стиль управления рекомендуют эксперты
Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.
Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.
Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.
«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.
Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации
На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим
«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.
Фото: Alex Colom / Shutterstock
С какими проблемами можно столкнуться на практике
Когда руководитель начинает передавать часть своих задач подчиненному, то может столкнуться с трудностями: обратным делегированием со стороны сотрудников, гиперконтролем и переделегированием со своей стороны. Иногда они возникают независимо от качества постановки задачи и связаны с человеческим фактором.
Обратное делегирование. Подчиненный приходит к руководителю и просит сделать что-то, без чего задача не может двигаться дальше.
Есть четыре сферы, в которых особенно часто возникают проблемы обратного делегирования:
Сфера обратного делегирования
Как вернуть ответственность подчиненным
Пример типичной ситуации
Пример решения ситуации
Информация и ее поиск
Дать полезные источники, но не отвечать на вопрос прямо. Поиск информации входит в сферу компетенций подчиненных
Что нужно сделать, чтобы заказать рекламный баннер на конференцию?
Напомнить подчиненному, что все вопросы по рекламным материалам он может решить с организаторами конференции
Решение простых проблем
Чаще всего сотрудники уже имеют примерное представление о том, как решить простые проблемы
Продавец говорит, что есть проблема — закончились подарочные сертификаты на 5000 ₽
Вернуть задачу продавцу
Показать письмо предыдущего заказа в типографию и попросить повторить и принять заказ
Решение сложных проблем
Важно, чтобы сотрудник сам искал решение с поддержкой руководителя. Если он справится со сложной задачей, то вырастет как профессионал
Во время переговоров контрагент предлагает сотруднику невыгодные условия по контракту и давит побыстрее принять решение.Сотрудник спрашивает у руководителя, как поступить, но свое решение ситуации не предлагает
Предложить сотруднику найти свои варианты решения и прокомментировать их
Например, объяснить, почему нельзя разорвать контракт, уточнить, как сотрудник будет просить у контрагента дополнительные условия
Проблемы межличностных отношений
Важно оставаться на нейтральной стороне, искать конструктивное решение и не выяснять, кто прав, а кто виноват. Чаще всего помогает сесть с конфликтующими за стол переговоров и контролировать диалог
Менеджер по продажам предложил маркетологу запустить продажи на новом маркетплейсе и пообещал заполнить карточки самостоятельно.Маркетолог боится, что у него отбирают работу, и отметает идею. Возникает спор
Поговорить с маркетологом и менеджером по продажам и решить, как маркетолог может помочь с этой задачей
Во всех случаях обратного делегирования важно настаивать на том, что подчиненные несут ответственность за свои задачи, и возвращать им эту ответственность. Переделегирование
Эта проблема может появиться на этапе промежуточного контроля. Если сотрудник не справляется с задачей или так кажется со стороны, руководитель решает, что лучший выход — отдать ее другому
Переделегирование. Эта проблема может появиться на этапе промежуточного контроля. Если сотрудник не справляется с задачей или так кажется со стороны, руководитель решает, что лучший выход — отдать ее другому.
Если делать так постоянно, сотрудники теряют мотивацию: зачем стараться, если у тебя в любой момент могут отобрать задачу. А некоторые подчиненные могут выявить логику и пользоваться этим в своих интересах, чтобы выполнять задачи в более расслабленном режиме.
Если кажется, что что-то идет не так, лучше поговорить с человеком и понять, что происходит с задачей на этом этапе и знает ли сотрудник, как двигаться дальше.
Гиперконтроль. Бесконечное вмешательство в работу — одна из форм недоверия руководителя подчиненным. Ответственность за задачу в таком случае остается у руководителя, и сотрудник превращается в «дополнительные руки».
Гиперконтроль бывает оправданным в некоторых ситуациях, например с новичком или в нестандартной задаче, но он не должен быть основной формой коммуникации с сотрудниками. Это отнимает время у руководителя и демотивирует команду.
Научиться правильно делегировать свои задачи непросто, этот навык приходит с практикой.
Дисбаланс коммуникации
Эту проблему часто не воспринимают всерьёз, пока не столкнутся с ней на практике
Ведь если общения недостаточно, то сотрудники чувствуют себя обделёнными вниманием и начинают его привлекать всеми способами. И даже более того, сотрудники могут начать строить теории, чем вызвали вашу немилость
Другая крайность дисбаланса — когда руководитель общается с подчинёнными слишком много. В какой-то момент сотрудники начинают от этого уставать, раздражаться и конфликтовать с руководителем.
Представьте себе два отдела в крупной компании.
В первом отделе руководитель общается с сотрудниками только в случаях крайней необходимости: скидывает задания в рабочий чат и вызывает подчинённых на разговор, если те неправильного их выполнили. Всё остальное время он проводит у себя в кабинете и на совещаниях с другими отделами.
Руководитель второго отдела, наоборот, активно общается с сотрудниками. Он ежедневно проводит огромное количество встреч и совещаний. А уж как он любит контролировать или предоставлять всем обратную связь по поводу и без. Или может внезапно зайти в кабинет и начать раздавать указания. Сотрудники отдела стараются без надобности не попадаться ему на глаза и втайне завидуют своим коллегами из первого отдела.
