Первые 100 дней и план
В одной из розничных сетей перед самым Новым Годом пришлось нанимать нового руководителя. Кадровые агентства пригласили более 15 соискателей, а собственник лично утверждал итоговую кандидатуру. Но во время корпоратива новый начальник проявил себя как фанатик внедрений и изменений. Подогретый спиртным, он зачитал из ежедневника список пунктов, что изменится и когда. Вступал в полемику с кем придется, доказывал, кричал «вы мелко мыслите и ничего не понимаете». Закономерно, что сотрудники начали дружить против него и его изменений, хотя по большей части они были довольно грамотны.
Есть прописная истина — новый руководитель в первые 100 дней своей работы должен быть очень осторожен, чтобы не навредить (пусть даже не намеренно), не сделать хуже. Вы обязаны выдержать паузу, дать возможность подчиненным привыкнуть к вашей манере управлять.
Знакомство с коллективом
Сотрудники — это сердце компании. От их мотивации, психологического настроя, заинтересованности зависят продуктивность, успех фирмы. Руководитель в новом коллективе напрямую влияет на эти вещи благодаря своему грамотному (или не очень) управлению.
Знакомство руководителя с подчиненными в идеале происходит по следующей схеме.
1. Общее собрание сотрудников.
Новый руководитель собирает всех работников в отдельном кабинете. Если команда очень большая, то на собрание приглашают глав отделов.
Далее следует знакомство: директор рассказывает о себе, о ближайших запланированных мероприятиях, целях компании. Во время самопрезентации не нужно скромничать или вообще опускать рассказ о себе, надеясь, что люди со временем сами познакомятся с вами.
Будет правильно осветить следующие аспекты на собрании:
- уточнить, как к вам обращаться: только по имени либо по имени и отчеству;
- рассказать об опыте и образовании, описать свою экспертность, достижения, принципы работы;
- поделиться видением, что поменяется в компании и что останется как прежде.
Можно попросить сотрудников сказать также пару слов о себе, какие функции они выполняют, какие проблемы возникали с предыдущим начальником, чего не хватает компании.
Эти беседы настроят коллег на хороший лад, они будут чувствовать себя нужными, значимыми. Очень часто управленцы не интересуются своими подчиненными, никак не контактируют с ними. Такие организации не славятся хорошей производительностью.
С помощью непринужденного разговора можно выяснить сильные и слабые стороны как компании, так и сотрудников. Адаптация руководителя в новом коллективе таким образом пройдет намного проще и быстрее.
2. Распределение задач.
После знакомства следует разделить обязанности между сотрудниками, дать им новые задачи. Эти задачи могут быть тестовыми. Так руководитель может собрать всю информацию о коллегах: насколько ответственно они подходят к выполнению поручений, справляются или нет, что мешает их работе.
Если работники не захотят по какой-либо причине выполнять поставленные задачи, то на этом этапе можно подумать, как новому руководителю подчинить коллектив. Возможно, выдвинуты сложные требования к работе или предыдущий начальник не был заинтересован в мотивации персонала. Нередко руководство унижает сотрудников. Если такое практиковалось в компании, придется сначала заслужить доверие у нового коллектива.
3. Еженедельный круглый стол.
Когда новый начальник узнает о всех видимых и невидимых сторонах компании, можно продолжать работу по привычной схеме — собирать совещания в конце каждой недели.
На встречах обсуждается статус текущих задач, какие цели достигнуты, что не получается, что нравится или не нравится. Директор должен озвучить правила и новшества, которые он собирается ввести.
Важно вызвать доверие у персонала, чтобы они не скрывали, не боялись рассказывать о неудачах, неприятных происшествиях. Главный совет насчет того, как влиться в коллектив руководителю, — быть открытым, понимающим человеком
4. Отношения с коллективом.
Понравиться всем невозможно, нужно быть к этому готовым. А вот заполучить поддержку некоторых сотрудников вполне реально. При общении с коллегами достаточно легко определить неформальных лидеров. Именно с ними нужно поддерживать дружелюбные отношения в первую очередь.
Дело в том, что такие работники заряжают своим настроем остальных. Если им будет неприятен новый директор, то вряд ли остальным он понравится, даже если те ни разу его не видели. За неформальными лидерами идут, их словам и впечатлениям доверяют. Поэтому будет преимуществом заручиться их поддержкой.
Не стоит поощрять деструктивное либо оскорбительное поведение в свой адрес. Коллектив должен четко соблюдать субординацию, не переходить границы. Если такое произойдет, то следует пресечь неприемлемое поведение дисциплинарными или финансовыми методами.
Кроме наказаний, нужно поощрение за хорошо проделанную работу. Работники хотят чувствовать себя особенными, нужными. Им необходимо знать, что они работают не зря, успешно выполненная задача должна награждаться моральным или материальным способом. Благодаря этому мотивация коллег будет на высоком уровне, как и производительность.
Маркетинг и продажи
Грамотный руководитель отдела продаж должен различать понятия «маркетинг» и «продажа». Хотя во многих книгах по организациям продаж эти понятия идут вместе, на самом деле это не так.
Чем отличается маркетинг от продаж? Продажи – это то, что мы делаем один на один с клиентом. То, когда мы находимся с ним по разные стороны телефонной трубки, по разные стороны стола переговоров или пишем ему электронное письмо. Маркетинг – это все что мы делаем, для того чтобы клиент оказался рядом с нами один на один, чтобы мы смогли провести эти переговоры. Тогда становится совершенно понятно, в чем измеряется результативность маркетинговой деятельности компании – в количестве входящих клиентов.
Управление маркетингом
Какую же роль выполняет маркетинг в отделе продаж? Маркетинг отвечает за все то, что входит в отдел продаж. Задача маркетинга – не только впихнуть клиентов в отдел продаж, но и сделать так, чтобы они вошли туда максимально подготовленными. Заявки обрабатываются менеджерами по продажам, но генерируются маркетологами. Существует множество типов заявок, но основные из них вы найдете ниже:
- Горячие заявки (люди готовы уже оплатить, им менеджер даже не нужен)
- Заявки с интересом
- Заявки от постоянных клиентов
- Заявки от тех, кто хотел, но не купил ранее
- Заявки тех, кто обращался в соц. сетях
- Заявки тех, кто просто подписался
- Заявки тех, кто отказался
Конечно, далеко не во всех компаниях есть маркетолог. Но если продукт сложный и многоуровневый, то предпочтительнее с самого начала разделять продажи и маркетинг. К тому же очень непросто найти профессионала, разбирающегося в тонкостях рекламы и продаж одновременно. И даже если вам удастся отыскать этого гения, то компания автоматически попадает в слишком сильную зависимость, что недопустимо.
Создайте демозаписи
Демозаписи можно сделать дома или на репбазе. Можно записаться и в студии, но это будет дорого. Вам же нужен минимально жизнеспособный продукт (MVP), который поможет найти музыкантов для вашей группы или первую аудиторию. Отыскать студию или репбазу можно, задав вопрос в чате «Круг ИМИ» — заодно познакомитесь с кем-то из музыкального сообщества.
Материалы по теме:
Вебинар музыканта и продюсера студии DTH Studios Андрея Ганкина, во время которого он рассказывает, почему важно делать музыкальные наброски и не усложнять свои демо
Отрывок из лекции группы «Электрофорез» про минимально жизнеспособный продукт в музыке
Советы по работе над демозаписью от группы Tapenight
Шаг 3. Познакомьтесь с руководителями других отделов
Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний
При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.
Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.
Создание благоприятных условий работы
Рациональное управление трудовым процессом зависит от
применения современной техники. Автоматизация ручного труда способна увеличить
производительность компании, вывести её на новый уровень развития. Можно
активно внедрять электронно-вычислительную технику, а так же современную
оргтехнику. Кроме того, существуют дополнительные инструменты для улучшения
трудового процесса:
- Строгое соблюдение всех санитарно-гигиенических норм;
- Наличие рабочего места у каждого из сотрудников;
- Обустройство офисного помещения всей необходимой мебелью и инвентарём;
- Полное обеспечение работниками всеми канцелярскими принадлежностями;
- Эффективная организация режима труда, чередуемая отдыхом.
На работоспособность коллектива влияют многие факторы:
расположение помещения, освещение, температура, влажность и пр.
Шаг 1. Чётко обозначьте и согласуйте цели с начальством
Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.
Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи
Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате
Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.
К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.
Что нужно знать начинающему руководителю — основные управленческие функции:
Планирование деятельности своего отдела;
Постановка задач подчинённым — делегирование
Контроль
Наказание сотрудников
4.1. Планирование деятельности подчинённых
Управленческое планирование одна из ключевых функций руководителя.
При планировании нужно учесть:
Обеспеченность ресурсами.
Квалификацию сотрудников.
Рассчитать время на выполнение подзадач плана.
В конечном итоге план должен вылиться в график выполнения работ, с привязкой к временной шкале.
4.1.1. Выгода от использования в работе планирования:
Уменьшение стресса для руководителя.
Отсутствие авралов и цейтнотов.
Спокойная деятельность руководителя без спешки, устранение хаоса и нехватки времени.
Увеличение общей эффективности работы подразделения.
4.1.2. Советы руководителю по планированию работы подчинённых:
Не считай час потраченный на планирование, зря потраченным временем, планирование это одна из базовых функций управления.
Не ищи оправданий, что бы не планировать работу, время потраченное на планирование, окупится с лихвой.
Контролируй промежуточные этапы исполнения плана, обеспечь обратную связь от подчинённых, тогда в случаях отступления от плана, ты сможешь вовремя выправить ситуацию без необратимых последствий.
4.2. Постановка задач подчинённым — делегирование
Определение:
4.2.1. Выгода от использования в работе делегирования:
Резко возрастает объём выполняемых задач.
Делегируя задачи и полномочия, ты высвобождает своё время для непосредственно управления.
4.2.2. Советы руководителю по делегированию задач подчинённым:
Не выполняй работу сам, распределяй её между своими подчинёнными. Делая за них работу, ты уклоняешься от своей основной функции, управлять своим подразделением.
Перед моментом делегирования тщательно структурируй план работы, выпиши задачи и исполнителей в блокнот, без тщательного анализа ты не сможешь качественно распределить задачи.
Во время делегирования постарайтесь максимально детально представить план действий подчинённым, убедись, и с помощью обратной связи получи подтверждение того, что исполнители всё поняли правильно.
4.3. Управленческий контроль
Определение:
4.3.1. Выгода руководителя при использовании контроля:
Контроль промежуточных этапов работы позволяет руководителю быть спокойным за результат, повышает уверенность в своих силах.
Контроль и страх наказания не позволяет подчинённым отступить от намеченного плана.
Управленческий контроль укрепляет общую дисциплину, формирует у сотрудников более ответственное отношение к работе.
Контроль можно использовать как метод принуждения, он должен производится открыто, чтобы у сотрудника не возникло иллюзий, что работу можно выполнить не качественно и не в срок.
4.3.2. Советы руководителю при выполнении управленческого контроля:
Используй не только финишный контроль, но и контроль промежуточных этапов плана. Это увеличивает эффективность работы.
Не превращайте контроль в необоснованные придирки к сотрудникам, это может снизить их мотивацию.
4.4. Наказание подчинённых
Определение:
Например за:
Нарушение правил и должностных инструкций.
Неисполнение распоряжений непосредственного руководителя, касающихся рабочего процесса.
Нарушение срока выполнения плана.
Отсутствие обратной связи со стороны подчинённого. Например сотрудник столкнулся с препятствием во время выполнения задачи, и не сообщил об этом своему боссу.
Наказание работников входит в прямые обязанности руководителя.(см. Как наказывать подчинённых)
4.4.1. Цель наказания подчинённого:
Повышение исполнительной дисциплины.
Изменение неправильного поведения подчинённых.
Изменение их неправильного отношения к работе.
Профилактика нежелательных поступков в организации.
4.4.2. Советы руководителю при наказании подчинённых:
Во время наказания, сотрудник должен понимать за что его наказывают.
При выявлении нарушений не приступай к наказанию сразу, тщательно разберись в ситуации. Может получится так, что сотрудник не виноват в произошедшем, и вы накажите его зря. Это однозначно снизит его лояльность к вам.
Перед разговором с подчинённым приведи себя в ресурсное состояние, не вступай в бой с ходу, подготовь перечень вопросов, например: «Почему опоздал?»; «Почему не сообщил?»; «Почему не уложился в срок?» и.т.п.
Не читайте морали, это крайне не эффективно, вместо этого задавайте вопросы. Отвечая на вопросы подчинённый должен сам прийти к осознанию неправильности своих действий.
После процедуры наказания, не «добивайте» подчинённого. Постарайтесь что бы отношения остались нормальными.
Это интересно: Семейный кодекс развод ребенок — разбираем подробно
Подпишите договор с лейблом
Если вы все же подписываете контракт с лейблом, внимательно изучите его самостоятельно и покажите юристу, который разбирается в музыкальной индустрии. Рассматривая такой договор, всегда думайте о карьерных перспективах. Посмотрите, что еще лейбл может вам предложить, помимо дистрибуции: менеджмент, ведение соцсетей, организацию концертов. Найти юриста можно в разделе «Специалисты» на сайте ИМИ.
Материалы по теме:
- Вебинар директора лейбла Sovietwave Records Александра Колупаева о главных проблемах в коммуникации между лейблом и артистами
- Лекция юриста по интеллектуальной собственности Вадима Хохлова о том, как артисту не ошибиться при заключении договора с лейблом
- Вебинар директора Basic Boy, 104 и KURT92 Кристины Григорьевой и адвоката в сфере шоу-бизнеса Дмитрия Гурина об опасных положениях музыкальных контрактов
Что делать, если вы пришли со стороны
Это наилучший сценарий: вы можете выстроить репутацию с нуля. Решающей для вас станет первая неделя в компании. Разбейте ее на этапы.
Не ориентируйтесь на чужое мнение
Обычно новому руководителю дают общие справки про сотрудников. Не прислушивайтесь к ним и знакомьтесь с подчиненными без предубеждений. Так у вас сложится свое мнение о каждом члене команды.
Согласуйте стратегию работы
Утвердите ее у генерального директора или учредителя. Обозначьте конкретные сроки и результаты, которых вы должны достичь. Так вы покажете руководству, что вы системный и предметный человек, который не про лирику, а про деньги.
Организуйте встречу с топ-менеджментом
Пригласите на нее несколько топов и узнайте, что происходит в компании, к чему движется бизнес и как они видят ситуацию. Собирайте их вместе, потому что по отдельности они могут противоречить друг другу. Выслушайте их и расскажите о своих принципах работы: кто вы и какие у вас достижения? Почему вас пригласили на это место? Какие у вас ценности? За что вы поощряете сотрудников, а за что, наоборот, увольняете?
Эти топ-менеджеры — ваши ближайшие коллеги и судьи, поэтому вы должны показать свою авторитетность при первом знакомстве. В конце встречи расскажите им о своей стратегии работы и получите одобрение.
Организуйте встречу с руководителями подразделений
Делайте это, если вверенный вам штат сотрудников очень большой и управлять им в одиночку нереально. Найдите трех-четырех ведущих сотрудников, которые будут отвечать за весь коллектив. Через них вы будете управлять остальными, отдавать приказы и требовать результат.
Не спрашивайте их мнение о сотрудниках — просто познакомьтесь, узнайте, как дела «в полях», и расскажите о своих целях. Кстати, с этого дня вам предстоят еженедельные совместные встречи — сразу зафиксируйте это.
Разработайте регламент работы
Он должен включать в себя общий график работы, ваши задачи и задачи каждого сотрудника. Определите сроки и ресурсы для выполнения задач, а во главу регламента поставьте общую цель. Назначьте даты общих собраний и закладывайте на каждое не более часа.
В моих компаниях собрания проходят каждый будний день. По понедельникам мы обсуждаем продажи, по вторникам — финансы, в среду говорим о маркетинге, в четверг — об услугах и сервисе (либо о качестве производства, либо об уровне удовлетворенности клиента), а пятницу посвящаем продукту.
В этих собраниях должна участвовать только целевая аудитория — не устраивайте огромные встречи, которые растянутся на три часа. Пусть это будет несколько ключевых сотрудников, каждый из которых кратко представит свою повестку.
Отнеситесь к руководителям как к клиентам
К руководителям стоит отнестись так же, как и к потенциальным покупателям, — то есть «продать» им обучение, показав его реальную пользу и эффективность. Тогда это будет добровольный выбор, а не типичная принудиловка, следовательно, и результаты будут другими, объясняет Лилия Бикбова.
Полезное обучение — то, которое помогает решать насущные задачи здесь и сейчас. Темы, полезные на «когда-нибудь потом», будут особенно плохо работать во времена турбулентности. «Горизонт планирования очень маленький, не сильно разбежишься, поэтому постарайтесь помочь с текущими вызовами», — объясняет Лилия Бикбова.
Эксперт рекомендует с помощью исследований выяснить:
что в данный момент важно руководителям в компании;
какие проблемы или трудности руководители испытывают в данный момент. Если обучение поможет решить их проблемы, они будут по-настоящему благодарны за него.
Отбор и аттестация
Для того, чтобы стать директором школы, необходимо:
- высшее образование,
- стаж работы по профессии более 5 лет,
- курсы повышения квалификации по направлениям менеджмента экономики или государственного и муниципального управления.
Поэтому не важно, преподает ли учитель математику, биологию или физическую культуру, главное — соблюсти все условия. Департамент образования лично выдвигает кандидатуры на пост директора школы
Для участия в конкурсе, кандидаты проходят специальную аттестацию. Процедура отличается в Москве и на местах
Департамент образования лично выдвигает кандидатуры на пост директора школы. Для участия в конкурсе, кандидаты проходят специальную аттестацию. Процедура отличается в Москве и на местах.
В региональной школе кандидат готовит:
- портфолио с профессиональными достижениями,
- грамоты и дипломы за участие в педагогических конкурсах и конференциях,
- свидетельства об окончании курсов повышения квалификации,
- благодарственные и рекомендательные письма.
В столице конкурсные испытания проходят в онлайн-режиме. Посещать инстанции ради справок и собирать кучу документов не нужно. С 2020 к нововведениям постепенно присоединяются и регионы.
Кандидат на пост директора школы проходит два этапа отбора: тестирование и очное собеседование:
Состоит из сорока вопросов, время для ответа на которые составляет один час. Каждый из вопросов — описание некой ситуации, которая может произойти в школе. Задания разделены на пять блоков:
- управление кадрами,
- управление ресурсами,
- управление процессами,
- управление результатами,
- управление информацией.
Для каждого вопроса предусмотрены от двух до девяти вариантов ответа. Кандидат успешно сдает тест при условии, что оперирует знаниями законодательства в области образования, госзакупок и трудового права.
Для подготовки можно использовать пробное тестирование на сайте Московского института открытого образования. Там же размещены теоретические материалы и нормативные документы, которые регулируют порядок аттестации.
У тестирования есть две попыткы. Результат засчитают, если будет не менее 28 правильных ответов.
Претендент допускается к собеседованию после успешного прохождения первого этапа. В состав аттестационной комиссии входят:
- директора образовательных учреждений,
- представители профсоюзов и общественных организаций.
По завершении интервью, проходит закрытое электронное голосование. Аттестация считается пройденной успешно, если за кандидата проголосовало свыше 50 процентов членов комиссии.
Подача заявки на аттестацию доступна кандидатам из всех регионов России, поэтому любой желающий может возглавить любое образовательное учреждение. Для руководителей школ есть кадровый резерв федерального уровня, в который вносятся результаты проведенных аттестаций.
Выбирайте подходящие форматы
В обучении руководителей оптимальный формат — тот, что предполагает дискуссии и общение, считает Елена Тихомирова.
«Руководитель потом всё, что он изучил, должен передать своим сотрудникам. Значит, в обучении мы должны натренировать этот навык аргументации, обсуждения, передачи информации», — объясняет она.
В качестве примеров спикер приводит деловые игры и симуляции, но оптимальным форматом считает peer-to-peer — когда руководители учатся друг у друга. В этом случае процесс не перегружен теорией, сконцентрирован на общении и обмене практическим опытом.
При этом, какой бы формат вы ни выбрали, программа должна быть достаточно глубокой. Упрощённые материалы, в духе несложных карточек и сторис, не принесут результата — они просто не дают почвы для анализа и нужных выводов, не наталкивают на новые мысли и идеи, уверена Елена Тихомирова.
«Короткое обучение создаёт иллюзию беглости, ощущение „я всё понимаю, мне всё понятно, тут всё просто, и я пойду делать“. И человек идёт, делает это, но делает необдуманно, неглубоко, не принимает взвешенные решения. Ему просто показалось, что так правильно. Это очень опасно», — предупреждает эксперт.
Как и в случае с линейными сотрудниками, чем больше будет практики и реальных кейсов в обучении руководителей, тем лучше, уверены эксперты. В кризисные моменты руководителям особенно подойдут разборы ситуации на рынке и понятные новые алгоритмы работы.
При этом стоит ценить время руководителей, напоминает Лилия Бикбова: предлагать им изучать теорию в удобное время, а вот очные встречи посвящать практике, тренировкам, общению или обратной связи от экспертов.
Первые шаги руководителя на новом месте
Период адаптации начальника многократно описан в статьях на многих управленческих порталах. Среди них есть примеры рекомендаций от:
- HR-ов
- психологов и коучей
- со стороны действующих предпринимателей и руководителей
Какие из них принять во внимание? Каждая сторона проповедует собственный подход. Клиентский опыт показывает, что каждый имеет место быть
Однако есть несколько особенностей, которые вам нужно обязательно учесть.
Во-первых, любая информация полезна в контексте. Если вы руководили одним предприятием последние 20 лет и перешли в другое, или если вы впервые на должности — стратегия будет в корне отличаться.
Во-вторых, чтобы у вас как руководителя получился по-настоящему эффективный план, нужно отчетливо понимать цели, которые вы ставите (или перед вами ставят собственники). Мы видели несколько довольно странных случаев, когда новый руководитель очень понравился подчиненным, блестяще презентовал план действий предприятия но год, но при этом уже через 3 месяца стало понятно, что реальные показатели и даже дисциплина ухудшились. То есть человек красиво всем «продал себя и свой план», а смысловой нагрузки за ним как бы и не было.
Шаг 7. Выберите единую систему управления задачами
Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.
Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.
Руководителей стоит учить навыкам эмпатии и… чтения
Елена предложила такую формулу развития и обучения руководителей: люди + процессы + эффективность. По-настоящему эффективный лидер умеет коммуницировать с людьми и сопереживать им, строить и анализировать процессы, а затем «он должен непрерывно думать об эффективности и людей, и процессов», считает спикер.
Лидерство, по мнению спикера, опирается на две составляющие: эмоциональный интеллект и критическое мышление. Эмпатия сказывается на качестве управления — помогает чувствовать настрой команды, принимать чужое мнение и эмоции. А критическое мышление позволяет эмоциям не поддаваться, взвешенно подходить к своим решениям, принимать свои ошибки и так далее. Эти две составляющие создают образ сбалансированного лидера, считает Елена.
«Если баланса нет, мы либо занимаемся только людьми, и у нас не очень хорошие решения, либо мы принимаем суперрациональные решения, но при этом абсолютно не задумываемся о том, как люди себя в этом процессе чувствуют», — объясняет она.
Схожего мнения придерживается и Лилия Бикбова. У руководителя, по её мнению, есть три основных инструмента — «люди, мозг, рот», поэтому и навыки нужно развивать соответствующие:
- Коммуникационные навыки, то есть ту же самую эмпатию — умение услышать и понять позицию другого человека, договариваться, объяснять.
- Ресурсность — проще говоря, гибкость и устойчивость, чтобы поддерживать команду.
- Командность — умение сообща решать проблемы и двигаться к цели. Причём нужны эти навыки для работы не только с подчинёнными, но и с коллегами на одном должностном уровне, то есть такими же руководителями.
Среди других, менее очевидных навыков, которые стоило бы развивать в лидерах, Елена Тихомирова называет:
