Как работает вопросная матрица для анализа трудных ситуаций

3 основных направления работы с подсознанием

Для работы с человеческим бессознательным психология использует перепрограммирование, депрограммирование и программирование.

Перепрограммирование является методом, который поможет вам заменить негативные эмоции на позитивные. То есть, если вы боитесь пауков, то психолог «перепрограммирует» ваше подсознание так, что вы не будете реагировать на них криками ужаса, заменит старые шаблоны поведения новыми. Однако та проблема, из-за которой внутри вас находится этот страх, останется с вами.

Депрограммирование позволяет решать проблемы, присутствующие в сознании, на уровне подсознания. Та «программа», которая заставляет вас бояться пауков, просто исчезнет, и ваша психика не будет на них реагировать. Присутствие паука рядом с вами будет вам безразлично, он будет вызывать у вас такой же эмоциональный отклик, как стол или стул. Отметим, что без помощи психолога вы не сможете добиться такого результата, депрограммирование не для самостоятельной работы.

Третий метод работы, программирование, обеспечивает наиболее качественный результат. В этом направлении психологи работают с вашим бессознательным, вводя вас в состояние транса. При этом сознание проникает в подсознание и получает возможность перестраивать и кодировать его при помощи ментальной энергии. Программирование позволят применять техники работы с подсознанием, убирающие негативные установки, создавать эффективные модели поведения даже для тех ситуаций, по которым у вас нет накопленного опыта и наработанных знаний. Кстати, при помощи этого метода можно перепрограммировать и депрограммировать бессознательное человека.

Наверняка вам уже очень интересно узнать про техники работы с подсознанием, чтобы добиться желаемого. Читайте дальше, мы расскажем о самых эффективных из них.

Достоинства и недостатки ситуационной матрицы

К достоинствам данной матрицы относят описание факторов, которые необходимо оценить при разработке стратегии. К недостаткам относят привлечение большого количества специалистов и обработку существенного количества информации о деятельности организации. Тем не менее, ситуационный подход в теории организации и управления получил широкое развитие на грани XX-XXI вв., и сегодня является передовым подходом в развитии управленческой мысли.

Матрица Томпсона-Стрикленда похожа на навигатор для бизнеса. Данный инструмент позволяет достаточно точно определить положение организации в системе координат мирового рынка.

Область применения

Матрицу последствий и вероятностей применяют для ранжирования рисков, их источников и мер по обработке риска на основании уровня риска. Матрицу обычно применяют в качестве средства предварительной оценки, если было выявлено несколько видов риска, например, для определения того, какой риск требует дальнейшего или более подробного анализа, какой риск необходимо обрабатывать в первую очередь, а какой следует рассматривать на более высоком уровне менеджмента. Данную матрицу также применяют для отбора видов риска, не требующих дальнейшего рассмотрения, а также для определения приемлемости или неприемлемости риска в соответствии с матрицей.

Применение матрицы последствий и вероятностей способствует обмену информацией об общем восприятии качественных уровней риска в организации. Способ, которым устанавливают уровни риска, и правила принятия решения, относящиеся к нему, должны соответствовать особенностям организации и ее деятельности.

Форму матрицы последствий и вероятностей применяют для анализа критичности в FMECA или для установления приоритетов после применения исследования HAZOP. Ее также можно применять в ситуациях, когда имеется недостаточно данных для подробного анализа, или в случае, когда ситуация не оправдывает затраты времени и усилий на проведение количественного анализа.

Что нужно знать о матрице контента

Хорошая идея для аккаунта или блога должна быть одновременно полезной для читателя и касающейся компании, интересной и продающей. Матрица контента – это инструмент, который показывает темы, которые можно развивать, и помогает генерировать контент.

Матрица контента – источник бесплатных идей

Когда и зачем нужна матрица

Инструмент нужен, когда необходимо в течение долгого времени регулярно наполнять блог или сайт.

Пригодится в таких ситуациях:

• темы из головы и извне закончились, писать не о чем;
• нужен более глубокий взгляд на материалы блога;
• нужно вникнуть в проект, с которым мало знакомы;
• нужно регулярно генерировать креативные идеи, а от брейнштормов уже тошнит

Матрица контента для соцсетей – инструмент генерации идей и источник тем для контент-плана. Нужна, чтобы иметь под рукой основные темы из своей сферы в качестве основы для статей и постов.

Что собой представляет

Может быть как в виде сложной многомерной схемы, так и в формате простой наглядной таблицы. В ее ячейках содержатся темы и ключевые фразы, а идеи для контента рождаются на пересечении ключей и категорий.

Например, матрица контента для Инстаграма* может состоять из столбцов с параметрами, сочетая которые, получаем готовые темы для публикаций (но не заголовки – над ними все-таки надо еще подумать). Самый наглядный пример – шуточные матрицы в соцсетях, с помощью которых подписчикам предлагают определиться с занятием на выходные / индейским вариантом своего имени / сферой бизнеса – тот случай, когда сама матрица стала контентом.

Развлекательный, но наглядный вариант матрицы контента

Структура матрицы подвижна, допускает вольный подход к формату и дает простор для творчества.

Виды матриц

Документ в Гугл Таблицах или схема на ватмане – разные форматы одной и той же матрицы контента для соцсетей. Она может быть в виде:

• системы координат с осями X и Y – по оси X в обе стороны от 0 будут располагаться близкие или далекие от сферы темы, а по оси Y будут прописаны ключевые слова тематики;
• таблицы с любым количеством строк и столбцов – в них могут быть указаны виды услуг, типы контента, сегменты целевой аудитории;
• таблицы по типу воронки, в которых тема из первой колонки будет эволюционировать по глубине из столбца в столбец – например, описание бренда в начале таблицы к концу станет постом о том, почему он первый в своей нише;
• таблицы-рубрикатора, в которой будут рубрики и темы.

В классической матрице пересекаются два параметра: темы и форматы контента

Вам решать, насколько подробной будет матрица и какими инструментами пользоваться для ее создания. Сервисы затронем чуть позже.

Чем отличаются матрица и контент-план

Матрица – это инструмент и основа для генерации идей для контент-плана.
Матрица содержит темы, ключи, категории и направления. Контент-план состоит из сформулированных идей, выбранных форматов, запланированных дат.
В матрице царит творческий хаос, в плане – все четко и по порядку.

Пример матрицы контента – шаблон для мебельной фабрикиПример контент-плана для мебельного магазина из нашей статьи

Пересечение тем и ключей в матрице не дает готовый заголовок для поста, а только направление для креатива. В план вносятся готовые темы – после того, как будут готовы текст, заголовок, выбраны формат и время публикации контента.

У инструментов разные задачи. Матрица помогает генерировать идеи, а контент-план – планировать выход публикаций.

Входные данные

Входными данными к процессу являются шкалы последствий и вероятностей, установленные в соответствии с требованиями потребителя, и матрица, которая их объединяет.

Шкала (или шкалы) последствий должна охватывать весь диапазон типов исследуемых последствий (например, финансовые потери, безопасность, окружающая среда или другие параметры в зависимости от области применения) и учитывать возможность последствий: от максимально возможных до наименее вероятных.

Оценка риска по последствиям может ранжироваться следующим образом:

• Высокая
  • Резкое снижение показателей функционирования (50-90%) системы
  • Серьезные проблемы с безопасностью системы
  • Резкий рост затрат и/или срыв сроков (30-70%) программы
  • Сокращение производства
• Средняя
  • Значительное снижение показателей функционирования (10-50%) системы
  • Кратковременные выходы системы из строя
  • Увеличение затрат на сопровождение системы
  • Значительный рост затрат и/или срыв сроков (10-30%) программы
  • Требуется очень серьезно усилить работу по анализу и контролю
  • Задержки в производстве
• Низкая
  • Незначительное снижение показателей функционирования (<10%) системы
  • Редкие кратковременные задержки в работе системы
  • Увеличение объема технического обуслуживания и ремонта системы
  • Незначительный рост затрат и/или срыв сроков (<10) программы
  • Требуется заметно усилить работу по анализу и контролю

Оценка риска по вероятности может ранжироваться следующим образом:

• Высокая
  • Существенное отличие от прошлых проектов
  • Несколько новых, не проверенных на практике компонентов
  • Сложные компоненты и/или интерфейсы
  • Мало аналитических инструментов и данных
• Средняя
  • Умеренное отличие от прошлых проектов
  • Компоненты сложные, но не слишком сильно нагруженные
  • Имеются аналитические инструменты
• Низкая
  • Применение сертифицированных компонентов
  • Компоненты средней сложности
  • Зрелые технологии и инструменты

Эти параметры часто изображают в виде “куба рисков”, как правило имеющего 3-5 измерений.

Этап первый: поиск сильных сторон

Strengths — свойства продукта, команды, проекта, которые дают вам преимущества над другими участниками рынка. Это может быть низкая цена, сотрудничество с инфлюенсерами, высокий процент повторных продаж, уникальная технология производства и так далее.

Чтобы найти сильные стороны для SWOT-анализа, можно ответить на вопросы:

• Чем вы отличаетесь от конкурентов в лучшую сторону?
• Почему покупатели выбирают ваш продукт, о чём говорят в положительных отзывах?
• Какие каналы привлечения клиентов приносят хорошие результаты и где вы присутствуете больше, чем конкуренты?
• Какие особые технологии используете при производстве и что это даёт — снижает себестоимость, ускоряет процесс?
• Благодаря чему компания развивается и получает больше прибыли?

«Мы использовали метод SWOT-анализа, когда запускали стоматологический стартап Teleportho. Наш основной продукт — элайнеры, прозрачные капы для исправления дефектов улыбки. Продукт инновационный, но не уникальный, на рынке уже были конкуренты.

Нам нужно было выявить слабые и сильные стороны продукта, а также найти своё УТП и отстроиться от конкурентов. Изучив рынок, мы поняли, что слабая сторона конкурентов — схема продажи элайнеров. Производители не работают с пациентами напрямую. Они сотрудничают с клиниками, и уже сами врачи продают элайнеры конечному потребителю. Из-за этого пациенты несут двойные издержки.

Иванов Геннадий Иванович

В 1973 году, возвращаясь из московской командировки домой, инженер-конструктор из Сибири Геннадий Иванов на последний рубль, остававшийся на дорогу, купил книгу с необычным названием «Алгоритм изобретения». Эта книга поразила 33-летнего изобретателя: «Книга была написана таким ярким и эмоциональным языком, что оторваться от нее было просто невозможно. В то же время в ней присутствовали глубокие философские мысли, которые всегда привлекают вдумчивого читателя. Для меня было откровением, что всякое изобретение есть разрешение противоречия, и что эти противоречия можно разрешать типовыми приемами. Это сегодня для меня и для многих специалистов ТРИЗ противоречие является обычным рабочим понятием, с которым надо работать, но в то время это диалектическое понятие было для меня совершенно новым, неизвестным, но крайне привлекательным своей рабочей инструментальностью».

Книга «Алгоритм изобретения» появилась в 70-х гг. прошлого века и стала очень популярной среди инженеров, конструкторов, изобретателей и рационализаторов. В ней автор, Генрих Саулович Альтшуллер, впервые рассказал о результатах изучения 40 тысячи патентов и авторских свидетельств и найденных им закономерностях. Автор сделал удивительный вывод о том, что изобретение — это не счастливый случай и не озарение, что изобретателем может стать каждый, достаточно лишь освоить приемы и методы ТРИЗ — теории решения изобретательских задач.

Геннадий Иванович Иванов познакомился с Генрихом Альтшуллером, когда начал заниматься ТРИЗ со своим сыном и его одноклассниками. У них был как раз тот возраст, когда перед человеком открывается неизведанный мир, и они все хотят быть взрослыми, чтобы участвовать в его совершенствовании. Геннадий Иванович рассказывал им о новейших технических разработках, ребята учились задавать вопросы, выявлять противоречия и пытаться их разрешать, а в конечном итоге, мыслить системно. В то время Альтшуллер вел в детской газете творческие конкурсы, в которых активно участвовали и нередко побеждали ученики Иванова. Завязалась переписка, в 1982 году Генрих Альтшуллер даже приезжал в Ангарск из Баку и проводил семинар.

Геннадий Иванович убежден, человек рожден для творчества, в этом его назначение и смысл жизни. Творчество может проявляться в любой области деятельности человека, но при этом оно обязательно должно быть направлено на продолжение и развитие жизни, на сохранение природы. Если этого не происходит, человеческая жизнь становится пустой, никчемной и не поддерживается природой.

Увлечение Геннадия Ивановича ТРИЗ впоследствии выросло в школу изобретателей в Ангарске, которая готовила специалистов ТРИЗ до 1993 года и которую окончили несколько сотен специалистов из различных сфер и производств. Специалисты приезжали со своими производственными проблемами, а уезжали с готовыми решениями. На эти изобретения можно было подавать заявку на патент. А если решения не было, то можно было вернуть деньги за обучение; но таких случаев за все время работы школы не было!

После развала в стране экономики инженер-конструктор стал частным предпринимателем и по заказам выполнял различные технические проекты. В 2006 году Геннадий Иванов уехал в Южную Корею, где по контракту обучал изобретательству корейских специалистов и решал технические проблемы. Четыре года отработал в корпорации SamsungElectronics в качестве консультанта по решению технических проблем, преподавал в Корейском политехническом университете.

Сейчас Геннадий Иванов — признанный Мастер ТРИЗ, автор более 150 изобретений и нескольких книг по методологии творчества, в том числе и для детей. Иванов убежден  — судьба человека определяется детством. То есть, какие ценности будут в него заложены в детстве, такие и будут развиваться в дальнейшей его жизни. Если в детстве человек соприкоснется с миром творчества и изобретательства, если он будет очарован ими, то эти ценности уже навсегда останутся при нем и будут развиваться всю его жизнь.

Тому доказательство — сын Иванова, Игорь, который, как и отец, разрешает технические проблемы с помощью ТРИЗ. А чтобы наши дети росли творцами, умели созидать и мыслить конструктивно, Геннадий Иванов написал для них книгу «Денис–изобретатель», где в простой и доступной форме показаны основные принципы творчества. Попробуйте вместе с сыном или дочкой почитать эту книгу, и вы увидите, как у них загорятся глаза, когда они будут помогать герою книги решать изобретательские задачи. Ребенок почувствует, что он талантлив, он творческая личность и может решать многие проблемы. Для него это будет открытием, великой радостью и удовольствием.

Геннадий Иванович скончался 18 ноября 2014 года.

Метод поиска идеального решения

Если ты думаешь, что анализировать нужно только причины возникновения проблем, то ты ошибаешься

Проводить анализ всех возможных решений, чтобы выявить лучшее из них, тоже важно

Возьми лист и проведи черту, разделив его на две половины. На первой кратко распиши свою проблему, причины ее возникновения, все плюсы и минусы. На второй напиши идеальное положение дел после своего вмешательства. Так ты сможешь выделить основные действия, которые позволят тебе перейти из первой половины листа на вторую. Идеальный результат, который ты расписал на второй половине страницы, поможет тебе подобрать такое же идеальное решение.

Метод пригодится в ситуации, когда ты совершенно не знаешь, какую стратегию избрать для решения проблемы.

Резюмируем: чем лучше ты поймешь проблему, с которой вынужден был столкнуться, тем эффективнее будет принятое тобой решение. Ищи первопричины возникновения проблемы, задавайся вопросами, рассматривай разные точки зрения.

Этап третий: поиск возможностей

Opportunities — возможности в SWOT-анализе. Это факторы, на которые вы не можете повлиять, но из которых можно извлечь выгоду, если принять правильные решения. Это могут быть политические, социальные, технологические факторы.

Например, отказ крупных торговых сетей от посредников в пользу производителей или появление новых технологий, снижающих себестоимость продукта. В первом случае можно будет предложить торговым сетям поставки, во втором — внедрить технологии быстрее, чем конкуренты.

«SWOT-анализ компании статичен, он показывает положение дел в тот момент, когда его проводили. Именно поэтому мы используем экспресс-анализ.

Вот пример: мы использовали SWOT, когда разрабатывали стратегию продвижения для российского производителя строительного оборудования. Мы изучали тенденции на строительном рынке: ключевых игроков, политику импортозамещения, регионы, в которых активно идёт строительство.

К сильным сторонам компании мы отнесли высокое качество продукции, широкую линейку строительного оборудования, локальное производство комплектующих, отсутствие станков-аналогов у конкурентов. Экспресс-анализ показал преимущества и у конкурентов — агрессивное продвижение, сеть сервисных партнёров в регионах.

SWOT поможет понять, можно ли изменить ситуацию маркетинговыми инструментами — например, контекстной рекламой или доработкой мобильной версии сайта. Может быть, что маркетинговые решения только усугубят проблему.

В нашем случае анализ пересечений показал, что простое наращивание рекламного бюджета не поможет. Компания не могла быстро увеличить производственные мощности под поставленную задачу по росту продаж. Маркетинговые активности могли создать лишний спрос, а дефицит товара — вызвать негатив со стороны покупателей строительного оборудования и дилеров.

Для более глубокого анализа мы предложили провести комплексный аудит существующих бизнес-процессов. Если для экспресс-анализа нам было достаточно работы с собственниками и ключевыми менеджерами, то комплексное исследование предполагало опрос сотрудников всех подразделений различного уровня.

Мы также изучали их взаимодействие внутри задач. Параллельно мы корректировали содержание сайта и запускали отдельные рекламные кампании в соответствии с проведённым ранее SWOT-анализом.

Ответственность и полномочия: как избежать ошибок?

Считаю, что особенно начинающим PM нужно научиться заполнять упрощенную матрицу и обеспечить ее работоспособность и контроль, а затем переходить к более сложным конфигурациям, избегая при этом типовых ошибок, которые иногда случаются. Независимо от числа вариантов ответственности (букв, применяемых в таблице для ее заполнения), следует руководствоваться определенными правилами заполнения. Построение МО проекта требует соблюдения важных правил:

1. Работать над МО всей командой, стараясь заполнить ее в единственную сессию.
2. Сначала заполнять все ячейки с ответственностью, исключить ситуацию, когда остаются строки без символа «О».
3. Придерживаться методики RACI, избегая расширения состава полномочий из разряда «Исполнитель», «Согласование», которые, по сути, не несут в содержании ответственности.
4. Исключить ситуацию пустых столбцов в МО.
5. Составить несколько вариантов МО, начиная с верхнего уровня и соблюдая принцип лаконичности.

Если не учитывать специальных правил, изложенных выше, легко допустить ошибки, которые потом ухудшат возможности контроля, снизят эффективность управления проектом. Чтобы избежать такой ситуации, лучше сразу в ходе работы над МО, контролировать себя на возможность ошибиться. Построение МО может сопровождаться типичными ошибками:

1. Допустить ситуацию, когда в одной ячейке проставлено два символа.
2. Перегрузить МО символами, тем самым девальвируя ее работопригодность.
3. После утверждения МО «положить ее под сукно» и забыть, тем самым исключив смысл применения МО в качестве инструмента прямого контроля промежуточных результатов и спроса с ответственных ресурсов по задачам проекта.

В данной статье, уважаемые коллеги, мы вместе с вами рассмотрели вопрос о понятии, сути и содержании матрицы ответственности как существенном элементе планирования и реализации проекта. Представлены традиционные методология и примеры построения МО. Заявлена авторская позиция о пользе более категоричного подхода к ответственности и ее распределении. Уточнены правила разработки МО и сопутствующие ошибки.

Я убежден, что менеджер проекта, который руководствуется при распределении ответственности правилом «Лучше меньше, да лучше» более успешен. Это происходит также благодаря тому, что построение МО реализуется в режиме однозначности. Поэтому каждому PM я советую начинать с более простых форм, постепенно усложняя практику применения.

Этап пятый: подготовка матрицы решений

Матрица решений в SWOT-анализе содержит действия, которые нужно предпринять для развития бизнеса. Чтобы заполнить матрицу, нужно сопоставить разные группы факторов. В результате получится четыре варианта комбинаций.

S + O — какие сильные стороны помогут реализовать возможности. Например, производитель матрасов использует экологически чистые материалы, а одна из возможностей — отказ крупных сетей от посредников. Компания может предложить поставки в сети уже сейчас, ведь у товара есть конкурентное преимущество.

W + O — как слабые стороны могут помешать воспользоваться возможностями. На этом пересечении нужно найти решения, которые уберут недостатки и позволят реализовать возможности. В случае с производителем матрасов отказ сетей от посредников означает больший объём поставок, но у компании низкая мощность цеха. Чтобы не упустить возможности, она должна открыть дополнительные линии выпуска матрасов.

S + T — как сильные стороны помогут защититься от угроз. При выходе на российский рынок зарубежного производителя компания может потерять часть покупателей. Однако у компании есть преимущество — она готова предложить бесплатный тест-драйв продукта. Это маркетинговое решение поможет сохранить объём продаж.

W + T — какие слабые стороны повышают вероятность, что угрозы навредят бизнесу. У компании высокая для отрасли себестоимость производства. Угроза того, что на рынок выйдет крупный зарубежный конкурент с дешёвым продуктом, подталкивает к скорейшей модернизации.

После соотнесения всех сильных и слабых сторон, возможностей и угроз формируют список конкретных решений: что можно сделать, чтобы развить компанию или не допустить провала в будущем. Решениям, найденным в результате анализа, присваивают приоритеты — и последовательно внедряют их.

«Если вы хотите получить ценную информацию в результате SWOT-анализа, то вам нужен корреляционный SWOT. Нужно составить таблицу, в которой столбцами будут сильные и слабые стороны, а строками — возможности и угрозы. После этого нужно проставить факторам оценки влияния.

Далее нужно сформировать выводы по следующим группам: сильные стороны + возможности, сильные стороны + угрозы, слабые стороны + возможности, слабые стороны + угрозы. Эти выводы помогут принимать управленческие решения.

Ключевые принципы матрицы Ансоффа

В соответствии с основной идеей матрицы «товар/рынок» фирме прежде всего необходимо понять и развить свои конкурентные преимущества. Детальное описание этой концепции представлено известным специалистом в области конкурентных стратегий Майклом Портером.

Но, кроме этого, дополнительно необходимо рассматривать следующие компоненты корпоративной стратегии фирмы:

• оптимальный выбор комбинирования продукта и рынка;
• матрицу роста;
• возникновение синергии.

Исходя из основной идеи матрицы, можно понять, что на рынках разных товаров требуются неодинаковые действия, а значит, стратегий роста может быть несколько. Задача – определить именно ту линию поведения, за счет которой будет происходить развитие бизнеса.

Матрица выглядит как система координат, в которую вписана таблица из четырех квадратов. Каждый квадрат – одна из возможных стратегий. Вертикальная ось обозначает текущие и будущие рынки, а горизонтальная – товары.

Таким образом, матрица Ансоффа предлагает рассмотреть возможные стратегии и сделать выводы о том, какой рынок будет предпочтительнее для работы и какой товар необходимо запланировать к продаже. Определение параметров позволяет четко представить лучшую линию поведения.

Метод двенадцати вопросов

Предыдущий способ, конечно, действенный, но метод двенадцати вопросов поможет расширить его возможности и изучить проблему более детально. Метод насчитывает шесть основных вопросов: «Что?», «Почему?», «Когда?», «Где?», «Как?», «Кто?» Нужно учитывать тот факт, что вопросы должны быть заданы как в позитивном, так и в негативном контексте. К примеру:

Почему фирма разоряется? (негативный) Почему другие фирмы НЕ разоряются? (позитивный)

Когда фирма начала разоряться? (негативный) Когда фирма НЕ разорялась, а процветала? (позитивный)

Кто виноват в разорении фирмы? (негативный) Кто НЕ виноват в разорении фирмы? (позитивный)

Метод пригодится в ситуации, когда кажется, что проблема нерешаема. Позитивный контекст вопросов помогает наметить дальнейший путь решения проблемы.