Статьи по конфликтам и лидерству

Наличие различных интерпретаций реальности

Другая распространенная причина разногласий возникает из-за того, как люди интерпретируют свою реальность, и это в значительной степени зависит от типа личности и общего мировоззрения на жизнь.

Очень трудно изменить восприятие реальности другого.

Например, два коллеги по работе испытывают неудачу по проекту, над которым они работали. Один человек говорит: «Это ужасно, это ужасно, мы могли бы просто отказаться», в то время как другой человек говорит: «Это был ценный опыт обучения, по крайней мере, мы не будем делать эту ошибку снова».

Всякий раз, когда вы имеете дело с различными интерпретациями реальности, как правило, лучше согласиться с разногласием, потому что очень редко вы сможете изменить способ, с помощью которого человек смотрит на конкретную ситуацию, не имея глубинного разговора с ним.

Лучше позволить человеку сохранить свое мнение, а вы сохраните свое, а потом вернуться к тому, что вы оба должны сделать.

Конфликтогены: классификация

В обыденном общении конфликтогены используются часто. Они проявляются вербально и невербально.

Ухмылка в ответ на слова собеседника, скрещенные на груди руки и взгляд исподлобья — невербальные проявления агрессии. Самый интенсивный невербальный конфликтоген — открытое игнорирование. Для человека, которого не замечают, оно очень болезненно и связано со страхом отвержения, который зарождается в раннем детстве.

Вербальные конфликтогены связаны с проявлением открытой или скрытой агрессии в высказываниях, например:

что ты мелешь?!
ты себя слышишь?
да кто бы говорил;
не говори ерунду;
даже разговаривать с тобой не хочу.

К вербальным проявлениям агрессии также относится открытое обесценивание человека и его достижений. Агресси также скрывается за сравнением с другими или с собой не в пользу собеседника, обсуждением третьих лиц в их отсутствие.

Классификация конфликтогенов выделяет 5 основных причин, провоцирующих агрессию по отношению к другим людям.

Проявления агрессивности

Агрессия возникает, как результат фрустрации, когда перед человеком встают непреодолимые препятствия, имеются неосуществленные желания и неудовлетворенные потребности. Длительное пребывание в фрустрации провоцирует нарастание тревожности, усиливает чувство собственной неполноценности, пробуждает агрессию по отношению к другим людям.

Стремление к превосходству

Обретение власти над окружающими, стремление подчеркнуть собственное превосходство возникает на фоне глубоко спрятанного в бессознательном комплекса собственной неполноценности. Люди, стремящиеся к превосходству, враждебны к окружающим, самоуверенны, хвастливы, злорадны, завистливы.

Зачастую они выстраивают ситуации так, чтобы окружающие увидели их грандиозность. Внешний блеск, одобрение со стороны чужих людей намного важнее, чем реальные успехи.

Эгоизм

Для эгоистов важны только собственные интересы и ценности. Конфликтные ситуации возникают на фоне того, что эгоистичный человек добивается удовлетворения своих потребностей, ущемляя интересы других людей — обманывая их, перекладывая ответственность за свои промахи, утаивая информацию.

Нарушение правил

Любые правила устанавливают рамки, в которых может действовать человек так, чтобы не нанести ущерб обществу, семье, коллективу. Нарушая рамки, зачинщик конфликта дает окружающим понять, что он не уважает их интересы.

Неблагоприятное стечение обстоятельств

Нередко конфликты разгораются внезапно. Причина таких ситуаций — нехватки ресурсов у их участников, возникшая из-за сильного стресса, усталости, физического недомогания.

Конфликт – это не всегда плохо

Не все конфликтные ситуации имеют негативные последствия. Здоровые конфликты, наоборот, иногда открывают новые пути решения задач и помогают посмотреть на вещи с другой стороны. Здоровая конкуренция отлично помогает быть более продуктивными и развиться.

Лучший способ минимизировать негативные конфликты – создавать правильную атмосферу в компании, регулярно работать с командами и сотрудниками по отдельности, проводить встречи 1:1, чтобы лучше понимать сотрудников и вовремя замечать, если что-то идет не так. Если каждый сотрудник будет знать, что отдел кадров и руководство готово его поддержать в сложной рабочей ситуации, он будет более вовлечен и случаи конфликтного поведения будут происходить реже.

Свойства системы лидер-команда

Лидер–команда – это целостная система с обратными связями. Другими примерами систем являются организация в целом или любое ее подразделение, а также отдельная личность (в том числе и лидер). Любая целостная система существует и развивается в соответствии с присущими ей свойствами.

Управление в системе лидер–команда достигает наибольшего эффекта, если оно следует руслу этих свойств. Мы сформулируем некоторые важнейшие свойства этой системы.

Наше видение системы лидер-команда основано на теории кибернетических систем, философии и правилах восточных единоборств, результатах современных психологических исследований и нашем опыте практического консультирования лидеров фирм, организаций и их команд. Опираясь на понимание этих свойств, можно решать множество сугубо практических вопросов управления и развития организации.

Существуют два базовых состояния как лидера, так и команды: воздействие и восприимчивость. С первым из них связаны такие качества как воля, активность, творчество, развитие. Со вторым состоянием связаны стабильность, неизменность, выдержка, чувствительность. В восточной традиции этим состояниям сопоставлены разные типы энергии: воздействие – ян, восприимчивость – инь. Следует сказать, что янская (мужская) и иньская (женская) составляющие – дух и материя – присущи любой системе.

Основной принцип, обеспечивающий стабильность системы, с одной стороны, и ее способность к выживанию и развитию, с другой, заключается в следующем. Сумма энергий инь в целостной системе полностью уравновешивается суммой энергий ян.

Научно доказано, что в любой момент времени человек может находиться только в одном из этих двух состояний. При этом, если он находится в «янском» состоянии, то не может воспринимать ситуацию в целом; если же он находится в «иньском» состоянии, то не может осуществлять активного воздействия.

Эти два состояния противоположны по своей сути и потенциально могут быть источником конфликтов. Такой энергетический механизм лежит в основе всех конфликтов в системе лидер-команда. Действительно, потребность в стабильности (инь) может приводить к ограничениям в развитии (ян), а чрезмерная склонность к развитию может нарушать стабильность. В результате, люди, ответственные за то и за другое, вовлекаются в конфликтные противостояния.

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы

Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

Обвинять другого человека за прошлые ошибки

Из всех трех разногласий обвинение другого человека в прошлых неправильных действиях имеет наибольший потенциал для превращения в горячий аргумент, который подпитывается чувствами обиды и горечи и который может затем вспыхнуть в жестокость.

Общие фразы, которые сигнализируют о том, что начнётся конфронтация, включают: «Почему ты это сделал?», «Ты должен был сделать это по-другому», «Это произошло, потому что ты…», «Это твоя вина, что…» и «Посмотри, что ты сделал!».

Обвинять других за ошибки прошлого – верный способ создать конфликт.

Лучший способ это остановить этот тип разногласий, чтобы избежать столкновения с другим человеком. Так как это разногласие заставит человека отвечать в оборонительном стиле и реагировать на вас эмоциональным, а не логическим способом.

Это не означает, что мы не можем указать человеку на то, что можно улучшить в будущем. Скорее, это означает, что мы должны быть осторожны в том, как мы подходим к этому вопросу, который уже сам по себе очень чувствительный по своей природе.

Если вы человек, которого обвиняют в ошибках прошлого, то у вас есть два варианта: спорить с тем, что было сказано или принять и извиниться за свои действия.

Принятие и извинения всегда лучший вариант, если мы действительно были неправы, так как это поможет снизить любой гнев, что испытывает наш обвинитель и, таким образом, минимизировать риск полномасштабного конфликта.

Время от времени мы просто обязаны не соглашаться с людьми.

Но это не значит, что все наши разногласия будут приводить к конфликтам, потому что разногласия – это просто набор слов. Это то, как мы действуем на слова, которые и определяют, насколько мы склонны прогрессировать в полномасштабный конфликт.

Если мы не согласны с кем-то в результате разных мнений, разных интерпретаций реальности или в результате того, что кто-то может сделать то, с чем мы не согласны, следует попробовать использовать один из следующих четырех решений и не допустить перерастания разногласия в конфликт:

Может спровоцировать…

Конфликтоген – это провокативный фактор. Спровоцировать конфликт может любой предмет, вещь, взгляд, действие и бездействие – все что выявляет различия между людьми. Бывает, человек, став источником конфликта, говорит: «я ничего не делал» или «я ни слова не сказал». Как видим, это не значит, что он при этом не использовал конфликтоген.

Ключевым здесь является слово «может». Может спровоцировать, но не является провокацией само по себе, срабатывает только в определенном контексте. Этим опасны конфликтогены. Может спровоцировать, а может остаться обычным бытовым предметом, словом, действием. Поэтому выявить и исключить такие факторы не всегда можно

Важно учитывать еще одно понятие – «провоцирующий момент». Это тот контекст, при котором конфликтоген приводится в действие

Например, можно утверждать, что провоцирующим моментом будет скопление конфликтогенов в компании. Или можно также утверждать, что корпоративные мероприятия на сплочение коллектива минимизируют риск возникновения конфликтов.

Забегая наперед назовем некоторые конфликтогены: категоричность, подшучивание, нарушение правил этики, привычка давать советы, слова типа «ты должен», «вы не разбираетесь», любые символы принадлежности к какой-либо идеологической группе. Сами по себе они могут даже не вызвать раздражения, но иногда при определенном стечении обстоятельств что угодно из перечисленного способно вызвать настоящий пожар.

На тренингах по управлению конфликтами сначала знакомят с теорией конфликта, после чего учатся на примерах. Вернемся и мы к теории, после чего перечислим виды и примеры конфликтогенов.

Почему важно уметь разрешать конфликты на рабочем месте

Конфликты на рабочем месте негативно влияют на отношения в коллективе, продуктивность, отнимают время и силы, которые можно потратить на более важные дела.

Если сотрудники вовлечены в конфликт, они, как правило, теряют концентрацию и плохо сосредоточены на работе. Они вкладывают всю свою энергию в борьбу друг с другом, и в результате цели организации остаются вне приоритетов.

Конфликты также приводят к неуважению и ненужной напряженности в коллективе. Когда сотрудники плохо говорят друг о друге – это нарушает положительную атмосферу внутри организации и мешает всем работать.

Независимо от типов конфликтов на рабочем месте, игнорирование и надежда на то, что они исчезнут, могут дорого обойтись компании.

Последствия рабочих конфликтов для лидеров:

Потраченное время на слушание жалоб людей
Потеря производительности, так как люди тратят больше времени на беспокойство о конфликте, чем на цели организации,
Прогулы
Текучесть кадров

Если вы вовлечены в конфликт, то, скорее всего, будете чувствовать недовольство, разочарование и обиду. К сожалению, как правило, большинство людей не способны оставить эти чувства на работе, поэтому от конфликтных ситуаций страдают еще и близкие.

В любом бизнесе будут сотрудники, которые время от времени не ладят. Из-за различий в их личностях, образе жизни, мнениях или каких-то других факторах, иногда сотрудники просто не могут работать в команде. А когда на рабочем месте разногласия, это затрагивает всех.

Конструктивное урегулирование конфликта между сотрудниками может привести к здоровой конкуренции, улучшению процессов, инновациям и повышению креативности.

Цитаты известных людей о конфликтах и работе с ними

И в дополнение к вводному уроку мы бы хотели познакомить вас с несколькими интересными изречениями на тему конфликтов, ведь по этому поводу не раз высказывались люди, известные на весь мир. Эти цитаты являются отражением индивидуального отношения разных людей к вопросу о конфликтах.

«Мир есть отсутствие внутренних и внешних конфликтов» — Лобсанг Рампа.

«Не бывает бесконфликтных личных отношений. Конфликты неизбежны в любых отношениях между людьми» — Хорхе Букай.

«Глубоко в нашем сознании живет неутолимая жажда конфликта. Вы сражаетесь не столько со мной, сколько с человеческой природой» — Шерлок Холмс персонаж из одноименного произведения.

«Если в жизни есть возможность сделать шаг назад, чтобы избежать конфликта – лучше его сделать» — Расим Мусабеков.

«Мудрый человек всегда найдёт способ, чтобы не начать войну» — Исороку Ямамото.

Желаем вам успехов в освоении конфликтологии!

Перейти к первому уроку

Динамические конфликты

Эти конфликт имеют социально-психологическую природы и обычно возникают в коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. Как известно, любая группа проходит определенные этапы развития, в том числе и этапы борьбы за лидерство и сплочения. Можно по-разному относиться к этому факту, но быстрее всего группа сплачивается на почве борьбы против общего врага. Если не удается найти такого врага вне группы, то появляется кандидат на эту роль среди своих. В дальнейшем у него появляются все шансы стать козлом отпущения и виновником всех неудач.

Реальная задача заключается не в том, чтобы исключить конфликты из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы их конструктивного решения. Для этого нужно понимать механизмы возникновения и развития конфликтной ситуации.

Мудрые рецепты на случай конфликта

Если вы со мной не согласны, это значит только, что вы не слушали меня. Из постулатов менеджмента.Угол зрения зависит от занимаемого места. Закон Майлса.Не усматривайте злого умысла в том, что вполне объясняемо глупостью. Хэнлон.При согласии незначительные дела вырастают, при несогласии величайшие гибнут. Гай Саллюстий Крисп 86 – 35 гг. до н.э.Кто кричит, того плохо слышно.В любой неприятности искать смысл — занятие, лишенное смысла. Бальтасат Грасиан.Опираться можно только на то, что сопротивляется. Блез Паскаль.Позвольте и другому человеку сердиться: если вы повысили голос, то и он (она) тоже имеют право на это. Принцип компании “Дженерал Моторс”.Противоположности, поставленные рядом, становятся более явными. Бонавентура, 1221-1271.Не ненавидьте ваших врагов, возможно, вам придется работать вместе. Эссар, американский юморист.Не бойтесь врагов, нападающих на вас, — бойтесь друзей, льстящих вам. Генерал Обрегон.В мире существует только один способ одержать верх в споре — это уклониться от него. Дэйл Карнеги.Чтобы испортить отношения, достаточно начать выяснять их.Наказание не подавляет желания делать плохо, в лучшем случае человек учится избегать наказания. Т. Питерс, Р. Уотермен.А вы хотели бы оказаться среди той части населения, которая попадает в графу “срывы в допустимых пределах”? Т. Питерс, Р. Уотермен.Закрытый рот помогает сохранить зубы.Если вы больше чем один день чувствуете себя счастливым, значит, от вас что-то скрывают. Ничто так не разоружает оппонента, как создание ему условий для почетной капитуляции.Не обижайся на шутку — лучше возьми шутника на заметку. Из афоризмов мастера Дубова.Истина рождается в спорах, но когда страсти кипят, истина испаряется.Критика подобна почтовому голубю: она всегда возвращается обратно. Дейл Карнеги.Юпитер, ты сердишься, значит, ты не прав. “С нами такого случиться не может” — эта фраза номер один в списке знаменитых последних слов. Дэвид Кросби.Правду говорят двое: тот, кто рассказывает, и тот, кто слушает. Восточная мудрость.Высшее благоразумие — это принять трудное решение оставить сей мир в таком виде, в каком мы его застали. Бальтасар Гарсиан, испанский мыслитель

Статья опубликована в журнале “Вестник НЛП” №9

Как работодатели оценивают компетенцию разрешение конфликтов

Почти всегда роль арбитра в разрешении рабочих конфликтов принадлежит руководителю среднего уровня, редко — высшего

Поэтому компетенции управления конфликтами у руководителей работодатели уделяют большое внимание. Кандидаты на менеджерские позиции проходят несколько этапов оценки их управленческих способностей, в том числе оценку их навыков управления и разрешения рабочих конфликтов

Такая оценка включает в себя 3 основных этапа: анкетирование, тестирование и собеседование. Такая же последовательность оценки применяются для отбора участников конкурса «Лидеры России» и ряда других управленческих и профессиональных конкурсов.

Наш ресурс посвящен тестам при приеме на работу и у нас вы найдете более 600 вопросов психологических и ситуационных тестов на оценку различных компетенций – в том числе разрешение конфликтов, а также более 3000 вопросов на оценку интеллектуальных способностей и эрудиции. Кроме того, мы написали много статей о тестах для руководителей, рекомендуем их к прочтению:

Поведение личности в конфликте

Поведение человека в конфликтной ситуации зависит от следующих факторов:

От того, насколько ему важен предмет спора.
От отношений, в которых он находится со своим противником.
От внутренних ресурсов, которые он готов направить на противостояние.
От убеждений и воспитания.

Соответственно, выделяют такие виды поведения в конфликте:

Соперничество – когда личность зациклена лишь на достижении своей выгоды. Здесь отсутствуют компромиссы и уступки. Человек желает настоять на своем мнении и готов бросать на это все имеющиеся у него ресурсы. Если подобной позиции придерживается оппонент, то зачастую конфликт длится очень долго, порой не разрешается никогда. Здесь может использоваться давление, чтобы сломить противника, пока он не сдастся.
Сотрудничество – самая продуктивная стратегия, но очень сложная, поскольку обе стороны должны забыть о личной выгоде и рассмотреть вопрос с различных позиций, чтобы пойти на уступки и прийти к компромиссу.
Компромисс – стратегия сотрудничества. Здесь оппоненты идут на взаимные уступки, отказываясь частично от своей выгоды. Порой это может оказать полезную услугу. Однако нередко каждая из сторон остается недовольной, поскольку полностью не были удовлетворены ее потребности. На компромисс идут люди, желающие сохранить хорошие отношения между собой. Однако нередко после решения конфликта остается неприятный осадок из-за того, что пришлось отказаться от своей выгоды.
Приспособление – это стратегия, при которой индивид полностью отказывается от своего мнения и соглашается с правотой оппонента. Обычно такое происходит, если оппонент является авторитетным лицом, умеет манипулировать и переубеждать, личность желает сохранить ресурсы для следующей борьбы, боится потерять хорошее отношение к себе, слаба или зависит от второй стороны. В такой ситуации индивид постепенно отказывается от своего мнения, полностью принимая противоположную позицию.
Уклонение – когда личность пытается увильнуть от разговора, ответов на открытые вопросы. Обычно так происходит, когда индивид был вовлечен в конфликт, не испытывает никакого интереса к предмету спора либо просто желает что-то скрыть.

В процессе конфликта могут быть использованы различные техники и приемы. Сначала оппоненты активно спорят, доказывают свою правоту, а затем уже начинают проявлять одну из моделей поведения.

перейти наверх

Признаки и формы конфликта между личностью и группой ↑

Как и любой конфликт, противостояние между личностью и группой имеет определенные признаки, среди наиболее ярких, можно выделить следующие:

притеснения и нападки со стороны участников группы;
нарушение личностного пространства;
агрессивное поведение;
отказ от коммуникации и взаимодействия;
возложение ответственности за неудачи.

Формы, в которых проявляется конфликт между личностью и группой встречаются самые разнообразные к ним можно отнести следующие:

использование санкций внутри конкретной группы;
абсолютное прекращение общения участников группы с индивидуумом;
высказывание резкой критики;
существенное ограничение общения;
эйфория, проявляемая со стороны конфликтующего.

Четвертое свойство системы лидер-команда

Система лидер-команда обладает способностью к самонастройке.

Эта особенность хорошо известна во всех контекстах жизни: в семье, бизнесе, различных формах отношений, выборов, поведения. Любые попытки изменить поведение отдельного человека – ребенка или взрослого – наталкиваются на непреодолимое и трудно объяснимое сопротивление.

Рассмотрим систему лидер-команда. Взаимодействуя друг с другом в течение длительного времени, лидер и команда создают единый стереотип совместного поведения, причем этот стереотип стабилен, привычен и представлен в каждой из частей системы – как в лидере, так и в команде. Благодаря существованию двойной связи, они легко поддерживают друг друга в следовании этому стереотипу, и препятствуют любым попыткам изменить его в одностороннем порядке.

Другими словами, лидер строит команду под себя, а команда подстраивает под себя лидера. В результате, через некоторое время они в точности дополняют и, в каком-то смысле, повторяют друг друга: команда становится выразителем определенных качеств лидера, а качества лидера в точности соответствуют ожиданиям команды.

Каждая из подсистем (как лидер, так и команда) после длительного совместного движения также обретает качество стабильности. Это означает, что при попытке изменить какие-то фрагменты поведения лидера мы столкнемся с сопротивлением команды. Благодаря обратной связи у команды имеется возможность возвращать лидера в исходное состояние, саботируя все его попытки изменений; обычно именно это и происходит. Наоборот, при попытке изменить какие-то фрагменты деятельности команды, лидер тоже склонен вновь подстраивать ее под свой привычный стереотип. Обычно он бессознательно делает именно это. Иначе говоря,

— нельзя изменить лидера, не изменив команды,

— нельзя создать изменения в команде, не изменив лидера.

Как уже сказано, это свойство системы лидер-команда является источником ее стабильности. Свойство самонастройки приводит к тому, что внешнее управление (в том числе и внешнее консультирование) оказывается, при всех его признанных достоинствах, малоэффективным – этот факт хорошо известен как консультантам, так и консультируемым. Любые попытки изменений приводят к запуску процессов саботажа.

Например, если в процессе внешнего консультирования у лидера возникает намерение перестроить некоторые привычные способы работы или взаимодействия каких-то подразделений, то это намерение встречает множество помех: бесконечное откладывание, забывания, заболевания, чья-то командировка, более срочные дела и т.п. Через некоторое время результаты консультирования как бы аннулируются, и к ним больше никто не возвращается. Наоборот, если в процессе консультирования или обучения меняются какие-то привычные стереотипы командного взаимодействия, то это может вызвать бессознательное сопротивление лидера, и вскоре все возвращается к исходному состоянию.

Как проходить занятия?

Как уже было не раз подмечено, материалы нашего тренинга по конфликтологии максимально адаптированы под практическое применение, причём, под применение абсолютно любым человеком. Но ни в коем случае не стоит забывать о том, что решающее значение имеет здесь не изучение материала, а его практическое использование. Читать, изучать, знать много всего полезного и интересного – это, конечно же, хорошо. Но если знания, которые могут быть применены в жизни, применены не будут, цена их будет невысока, т.к. никакой пользы они вам не принесут. Имейте это в виду.

Каждый из уроков вы можете изучать поэтапно. В качестве примера можно привести простой алгоритм (но вы можете выработать и свой собственный):

День первый – изучение материала
День второй – повторное изучение материала для закрепления
День третий – применение полученных знаний на практике
День четвёртый – подведение итогов по применению материала изученного урока
День пятый, шестой и седьмой – отдых

Таким образом, на изучение данного тренинга у вас уйдёт чуть больше месяца. Если для вас этот срок кажется слишком продолжительным, составьте свой график, и изучайте/практикуйте, к примеру, не один урок в неделю, а два. Найдите наиболее комфортный для себя вариант.

Также хочется сказать, что нужно не просто один раз применить навык, пусть даже успешно, а постепенно и целенаправленно оттачивать его, чтобы внедрить в арсенал привычных для вас действий. Старайтесь сформировать у себя полезную привычку (согласно некоторым исследованиям, на это требуется 21 день).

В процессе обучения используйте всевозможные вспомогательные материалы – блокнот для записей, дневник, органайзер, компьютер или гаджет. Например, поставьте в планировщике заданий своего смартфона звуковой сигнал на намеченное для обучения время, чтобы он напоминал вам о том, что пора приступать к занятиям. Или делайте в блокноте краткую запись всякий раз, когда эффективно или неэффективно повели себя в конфликтной ситуации. Вы можете придумать что угодно – главное, чтобы это было вам на пользу.

INVICTORY теперь на Youtube, Instagram и !

Хотите получать самые интересные материалы прямо на свои любимые платформы? Мы готовим для вас обзоры новых фильмов, интересные подкасты, срочные новости и полезные советы от служителей на популярных платформах. Многие материалы выходят только на них, не попадая даже на сайт! Подписывайтесь и получайте самую интересную информацию первыми!

О книге

Книга Марка Герзона «Лидерство через конфликт» — это призыв к объединению, несмотря на этнические, религиозные, политические и личные разногласия. Добиться взаимопонимания в сложившейся системе управления невозможно. Есть два типа устаревших руководителей: лидер-демагог манипулирует страхами и ксенофобией; лидер-менеджер преследует интересы только своей группы. И есть тип нового лидера-посредника, способного трансформировать конфликт в возможность развития. Многолетний миротворческий опыт на самых высоких уровнях помог автору выработать восемь практических методов, которые используются для преобразования неразрешимых разногласий. Неравнодушная, вдохновляющая книга делает эти инструменты доступными всем, кто готов строить более здоровые компании, сообщества и страны.

Это интересно: Смс на масленицу прощение (видео)

Статьи по конфликтам и лидерству

Наличие различных интерпретаций реальности